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對于一個公司來說，最重要的資產和最大的威脅都來自員工。在挖掘了第一桶金后，團隊精神的強弱成為影響企業進一步發展的重要因素。弗雷德·史密斯(FredSmith)通過對“人”的管理，來經營著聯邦國際快遞(FedEX)的品牌。

1971年，出身于美國海軍陸戰隊的弗雷德·史密斯(FredSmith)退役后開始了他的快遞運輸事業，盡管這一事業起初并不被人們看好。但是如今，聯邦國際快遞已經建立了全球首屈一指的快速交付網絡，業務遍及全球211個國家，擁有超過660架貨機及約9.5萬輛貨車，并且在全球聘用超過21.5萬名員工和獨立承包商，每天平均處理500萬件貨件。弗雷德史密斯創造性的舉動是開創了隔夜交貨的速遞方式，因此被譽為是“創造了一個新行業的人”。聯邦國際快遞公司創建以來，許多航空公司、電信公司、金融企業也紛紛效仿。

在弗雷德·史密斯看來，聯邦國際快遞的品牌管理秘訣是萬事以“人”為主。在聯邦國際快遞內部，無論是新來的速遞業務員還是高級的管理階層，都一律稱呼他們的董事長為弗雷德，在聯邦國際快遞中國公司，這一稱呼是充滿了中國味道的“施偉德”。弗雷德史密斯認為，一名成功的企業家必須做到能夠與員工順暢地交流。他說：“我可不想讓員工整天盤算著怎樣做最少的工作而又不被解雇。我希望他們想的是怎樣盡全力把工作做得最好，能達到這一目的的關鍵是溝通和反饋。

員工們想知道公司對自己的期望和自己應該怎樣去做。他們必須擁有鑒定表，而且他們希望知道那里面記載了什么，以及那對自己意味著什么。因此我們制定了許多獎勵計劃、許多利潤分成，以及許多的內部提升。這些事情都很簡單，只是為了告訴員工他們干得不錯。同時你也必須與你的員工溝通，并且保證他們理解他們正做的事情的意義。我們總是告訴我們的雇員：你所從事的是歷史上最重要的商業，你每天在不停遞送著的物品不是沙子和瓦礫，它可能是某個心臟病患者的起搏器、治療癌癥的藥品、F-18飛機的零部件，或者是決定一件案子審判結果的法律證據。”他認為完善的企業制度正幫助他成為一名成功的企業家。

“我相信雇員的奉獻精神，是來自機構的管理層對其下屬承擔義務的言傳身教。”弗雷德史密斯身體力行，用四分之一的時間解決人事問題。他主要的目標是盡可能授權雇員處理及決定一切事宜。他說：“當雇員知道自己被公司寄予厚望、成績突出者會受到獎勵、相信公司會接納他的建議并允許將自己的想法實施于工作中的話，我相信雇員的工作成果一定會是不同凡響的。”為了讓雇員知道公司對他們的期望，弗雷·史密斯倡導公司為全體員工提供培訓課程，每時每刻，聯邦國際快遞都有百分之三到五的員工在接受培訓，它在員工培訓方面的花費每年約有1.55億美元，成為美國在培訓方面投入最大的企業之一。

此外，弗雷德·史密斯非常重視從內部提升人才，那些自信能做好自己工作的員工通常都能成為杰出的經理。在聯邦國際快遞內部，原來從事卸貨員、機械維護員、貨件分發員、速遞業務員、司機以及檢查員工作，由于表現出色被提拔為管理層的員工比比皆是。1976年以兼職形式加入公司的戴維·羅伯特，由于熱情肯干、全心投入的精神而不斷被提升，至今已是美國操作部的高級副總裁。他凡事親力親為，也很清楚下屬6萬員工所做的工作范圍。他說：“我一直設身處地，這使我在做決定時能顧及員工們的感受。”

除了平等而廣泛的提升機會，聯邦國際快遞還設立了一系列的獎勵制度。每個員工都明白，只要努力工作，就有得到獎勵的機會。此外，弗雷德史密斯還發明了一個最受員工歡迎的節目，就是聯邦國際快遞所有的飛機都以員工的孩子來命名。員工們為了將他們寶貝兒子或女兒的名字噴涂在飛機上，把自己寶寶的名字交給公司，每次有新飛機加入飛行隊伍時就會抽簽決定以哪個寶寶命名飛機。

弗雷德史密斯深諳管理之道，他懂得依靠全體員工的力量來壯大和發展公司，并且，他成功地在聯邦國際快遞內部營造出了一個大家庭的溫暖和凝聚力。2002年，聯邦國際快遞公司以上年營業額196億美元的成績，在《財富》雜志2002年全球500強中排名第246位。

聯邦國際快遞的空前成功有賴于多種因素，但最重要的是所有員工所表現出來的群策群力的精神和態度。

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