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起初，DHL國際快遞的確給麥德龍帶來了服務和效率的改善，服務水平顯著高于麥德龍曾經的合作伙伴——一家在上海小有名氣的民營物流公司。車輛整齊劃一，人員水平堪稱專業，IT系統反應迅捷。然而狀況持續不到一年多，問題開始顯現。

DHL國際快遞并非專業的超市配送出身。如何分撥這些大大小小的日常用品，讓范圍僅限在上海地區的項目操作起來困難重重。

麥德龍33家門店的數目比起沃爾瑪的70家并不算多，可對于DHL國際快遞來說，如何調配出一套門店之間的配送最優方案，還是有些困難，上萬種貨品的分理實在復雜。麥德龍的營業時間從早上6點開始，直到晚上10點，肉類食品則在凌晨3點就開始銷售，節假日期間還會延長營業時間。為實現庫存最低，賣場始終處于不停的周轉狀態，顧客在購物的同時，也要避開隨時可能穿越而過的叉車。

對于第一次接觸零售業超市配送的DHL國際快遞，許多員工首先是要熟悉成百上千的產品型號，這對于超市業務生疏的員工是個很大挑戰。知情人士這樣描述當時的情景：有點像沒抱過孩子的人接過了一個新生的嬰兒，每天都在問題中解決問題。

及時準確地在各家門店作出快速反應，已經不像DHL國際快遞的經理們最初預料的那么容易，常見的現象之一是，一旦城市進行交通管制，就會對DHL國際快遞的配送車輛帶來嚴重影響。DHL國際快遞的車輛全部采取外包。司機加班，車輛燃油，路線規劃，辦公室人員加班支出，品牌支撐，IT系統維護，與麥德龍收貨部的協調，到處都是成本。據了解，項目組提出的冷庫建設要求，就被高層以成本太高為由駁回，預計投資百萬美金的倉庫，實際完成后只有200多平方米。有的月份，DHL國際快遞虧損金額達到60多萬元。

對于麥德龍來說，供應商送貨送出來的麻煩不僅來自DHL國際快遞一家，供應商自己送貨也會送出花樣來，單是車輛的來源看，有的是供應商自己所有，有的則是雇傭車輛，送貨的品質保證參差不齊。而與不同的物流公司合作，每一家的服務質量也不盡相同。麥德龍的廚房用具、家用電器、運動器材以及生鮮食品不是體積大、易破損，就是需要及時從產地直接輸送，難度可想而知。

據DHL國際快遞北方區一位員工介紹，雙方在IT系統上的問題尤其明顯，系統匹配度造成很多操作中的困難，成為雙方磨合過程中的典型問題所在。最初雙方在合約中談好的內容看似簡單，落到實處時，需要銜接的各個接口卻都不愿跨越合約半步，一方感覺是服務不到家，一方感覺是要求越來越多。

業內人士品論國內超市配送體系，沒有任何一家物流公司，可以做到解決所有的問題。但在歐洲，一些物流公司擁有五六十萬平米的倉庫，有及時、準確、高效的配送網絡，用來專門為超市做配送。

在DHL國際快遞以空投數萬后草草收場的時候，民營商業配送企業的車仍奔跑在路上。

“對于DHL國際快遞來說，這樣賠錢的項目并不是一個兩個，要靠這些客戶盈利顯然是不大可能的。真正帶來效益的客戶還是‘盈利組’的客戶。”業內人士分析， 高露潔支撐著新科安達，項目貨量大，價格不錯。DHL國際快遞同樣還有德芙巧克力、吉佰利、喜力啤酒等作支撐，而且這些共贏的合作持續了很多年，是別人搶不走的。至于虧損的生意是否接著作，恐怕接單者有自己的想法。

即便DHL國際快遞退出麥德龍供應商的名單，其“門當戶對”的位子也不會空 著。中外運迅速進入了麥德龍的視野。正如知情人所說，家樂福、物美也好，家世界、易初蓮花也好，超市配送體系處在極不安靜的時刻，今天某家的競標會剛剛結束，明天另一家的招標會又將開始。不斷的更換承運商、供貨商，對于超市體系來說，好像女孩子換衣服。

據了解，麥德龍與中外運的正式合作在2007年的1月份開始，3月份正式運行。中外運將花大力氣投入IT建設與車隊建設，并將為麥德龍單獨設立交叉理貨中心。但也有業內人士表示懷疑：也許，明年的這個時候就是中外運接受考驗的時候。

離開麥德龍的DHL國際快遞，也沒有輕松很多。一年多前，德國郵政全球網絡以55億歐元并購了英國的物流品牌Exel，并購后的結果是DHL開始使用兩個新 的物流子品牌運營：DHL Exel Supply Chain和DHL Global Forwarding。在中國，DHL 物流目前仍在使用森泰飛貨運有限公司這一商標運作。據說，德國郵政有意將旗下所有物流業務合并，目前高層正在商談。動蕩中的組織結構，給DHL國際快遞的前景蒙上了些許陰影。

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