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聯邦國際快遞為什么甘愿冒著得罪亞馬遜這個大客戶的風險，推出與其直接競爭的物流服務呢？一方面由于亞馬遜這樣的電商巨頭對物流服務的擴展與滲透，另一方面也是由于電商物流與快遞業務是兩個天然就相愛相殺并存的行業。

亞馬遜目前的物流成本大約是銷售額的5.8％，而這個比率在2010年時只是4.1％。也就是說，物流成本占銷售額的比例在六年間攀升了41％。亞馬遜2016年電商收入增長24.9％，但物流成本攀升43.3％。從2013年起，物流成本增長率高于電商收入增長率的情況就一直在亞馬遜存在，這讓亞馬遜管理層的壓力越來越大。

電商企業壓縮物流成本優化物流效率的途徑有兩條：

一是自建高效物流平臺，在高利潤率的物流環節替代原有的第三方服務，從而降低物流成本；二是與物流合作伙伴的信息系統高度整合，以達到提升物流合作伙伴運營效率、降低運營成本的目的。

此外，對物流與供應鏈全環節的深入掌控，把物流合作伙伴的價值降低，使其成為“啞管道”和純粹的“搬運工”，從而壓低物流合作伙伴的利潤率和議價能力。

在面對聯邦國際快遞和聯合包裹服務(UPS)這樣的物流巨頭時，亞馬遜選擇了第一條路。在中國，京東選擇了第一條路，阿里則選擇了第二條路。

物流快遞行業就服務本身分為倉儲、干線、支線和終端配送幾個部分。在美國，倉儲、干線是利潤相對豐厚的環節。而終端配送則是人力資源密集型服務且利潤率相對固定，要想擴大業務量就只有增加人力成本，沒有別的途徑。亞馬遜則是瞄準了干線物流環節，通過租賃貨運機隊、建立自有貨運車隊等方式把干線物流需求逐步轉移到自有平臺上。

在2015年的年報中，亞馬遜第一次把自己描述成為物流服務提供商（transportation service provider），并在物流領域開始了一連串動作：投資15億美元構建了肯塔基州航空貨運中心，并租賃了超過40架貨運飛機；購買超過4000輛貨運卡車，構建了覆蓋整個北美的陸路貨運網；亞馬遜中國申請取得海運貨運代理人的資格，從而可以直接和船舶公司合作，開展中美航線的海運業務。

此外，亞馬遜內部啟動了一個名為“龍舟”（Dragon Boat）的項目，希望建立覆蓋全球的供應鏈系統。建設這個系統的目標一方面是作為亞馬遜未來與阿里巴巴等全球電商巨頭競爭的基礎，另一方面就是通過構建自有物流平臺來降低物流成本并提高服務質量。

亞馬遜初步的目標，是把30％的干線業務量轉移到自有物流平臺上，以降低日益高漲的物流成本（見圖2）。

亞馬遜的一連串自建物流平臺的舉動，業界矚目。Bloomberg的文章直接提問：亞馬遜要干掉聯邦國際快遞嗎(Will Amazon Kill FedEx)？

當然，亞馬遜完全替代聯邦國際快遞是不可能的。但在部分高利潤物流環節取代聯邦國際快遞卻是現實的威脅。

所以，亞馬遜雖然還是依托聯邦國際快遞與UPS完成大部分訂單的物流配送，但其打造自有物流平臺的舉動已經開始嚴重威脅到物流企業。

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