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1960年代，一位名叫弗雷德·史密斯的耶魯大學學生突發奇想，在一篇學院論文上提出了通宵航空快遞服務的設想。雖然學院的教授們對這一概念已經毫無印象，但是如今，這位學生創建的美國聯邦國際快遞公司，業務已遍及全球200多個國家，擁有超過600架飛機，約9萬輛貨車，并且在全球聘用超過25萬名員工，每天平均處理500萬件貨件，公司價值達420億美元。

聯邦國際快遞創始人弗雷德·史密斯

史密斯在聯邦國際快遞所做的許多事情，從來都沒有人做過，要取得成功，他不得不做非常大的冒險。公司創立之初，他向兩位姐姐籌借了資金，租了幾架飛機，然后公司就開始投入運營。他本人也承認這是十分瘋狂的行為，而更加瘋狂的是他很想成為第一個成功的人。

公司正式成立以后，史密斯便積極努力地爭取大客戶，然而他所遭遇的是一連串的失敗，而正是他在任何艱難險惡的環境面前都表現出的一種不屈不撓的斗志，讓他成功地渡過了初創期。正如聯邦國際快遞公司的一個雇員所說的：“在聯邦國際快遞公司成立后的最初三四年里，它本來會破產五六次，但史密斯不愿放棄。他是個永不服輸的人，懷著對前途的無限信心和十足的勇氣，他創造了奇跡。”

史密斯對成功的執著態度很大程度上來自于他當初在美國海軍陸戰隊服役時所形成的品格。“在聯邦國際快遞，用于交換的只是金錢，而不是胳膊、腿或者生命，”他說道，“我總是樂于冒險，因為失敗并不是你生命中可能遇到的最糟糕的事情，這一點我看得非常清楚。”

隨時準備戰斗

作為美國最大的隔夜到達快遞公司的領導人，他不可避免地成為眾多批評的對象，他毫不回避地承認，他不能在所有的時間將所有的事情都處理得十全十美，“我們時常會犯一些錯誤，從而招致批評。”但史密斯不會被這些批評所困擾，“在聯邦國際快遞內部，有這樣的說法：這些批評給我們提供了真正的機會來改進工作。每當我們在工作中對客戶犯了錯誤，實際上我們是得到了一次機會學習如何把事情做得更好。”當一名聯邦國際快遞的員工隔著護欄把一臺電腦扔到客戶家里的視頻在網上曝光后，史密斯反而公開地談論這件事，并把它作為一個平臺用以學習改進。

史密斯認可人們發表自己看法的權利，包括批評。但這并不意味著他會在這些挑戰面前做出讓步，相反，他視之為學習的機會。“人們有權利那么做，”史密斯說道，“我們身處一個自由的國家，大家可以展示最自然的一面，如果他們做對了，你還可以從中了解到以前并不知曉的事情。”

史密斯相信他的公司有足夠的信念度過艱難的時刻，盡管這種時刻會經常光臨。“我很少看到一項業務或者一項事業能進行得一帆風順。”史密斯說道，“事情往往充滿了曲折變化，難免經歷挫折和失敗，這時你必須在信念的驅使之下判斷哪些做法是正確的，哪些是重要的事情，并堅持始終。”

以人為本——公平與尊重

“公司最重要的理念是：員工、服務、利潤。”史密斯說道，“如果你是個高度依賴服務的企業，那么從開始的那一刻就要保證企業的員工已經步入正軌，如果你還沒有做到，你將不可能達到顧客所期望的高度。”

聯邦國際快遞公司從最開始只有史密斯一個人發展到20多萬名員工，他知道公司的成功絕不可能僅憑一己之力，“公司‘員工、服務、利潤’的理念始終強調要公平對待員工，”史密斯說道。“如果我們提供了優質服務，得到了合理的利潤，其中的大部分會分配給員工們。如果你花一點時間去了解聯邦國際快遞的文化，你會發現‘員工、服務、利潤’的理念是整個公司文化的基礎。”

海軍陸戰隊的經歷幫助史密斯理解如何尊重員工，“訓練一個人去領導其他人群，海軍陸戰隊是最好的課堂。這種經歷對于我意義深遠。”史密斯說道。

　史密斯擁有良好的家庭背景，曾就讀于全美最好的大學之一，而他在海軍陸戰隊的戰友們可沒有他這樣的成長經歷，“我被包圍在一群藍領工人之中，”他回憶道，“那時我是排長，我應該比他們年長3歲，我當時21歲，他們18歲，他們中有煉鋼工人、卡車司機，還有加油站的工人。”

越戰期間，他們在一起生活，吃在一起、睡在一起，一同作戰，史密斯很快學會了如何同三教九流的人打交道。“因此，區別于大多數人，我對這些藍領工人有著不同的解讀，我了解他們對事物的想法，對事物的反應。基于這種理解，我會公平地去對待每一個人。”史密斯說。

史密斯在海軍陸戰隊期間還學到了另外一個關鍵課程。“你不能強迫人們去做你認為正確的事情，你可以引導他們，可以充分授權讓他們自己做出正確的決定，但如果你沒有為此創造一個文化環境的話，那么所有的工作只是在‘嚼舌頭’，只能停留在口頭上。”史密斯說道，“所以你要很認真地把這件事做好：確保和你一起工作的人都能擁有成功的機會。”

以人為本，是很多企業提倡的企業文化，但是他們真正理解這四個字的含義嗎？為什么以人為本如此重要，以致于它成為了大多數企業的一致口號。管理心理學的解讀是，企業的以人為本，實質是尊重員工的各種不同需要，包括生理需要、安全與歸屬的需要，也包括員工個人自我實現的需要。從員工激勵的角度看，以人為本是保健因素與激勵因素的良好結合。

與時俱進

“在‘員工、服務、利潤’的企業理念和持續改進服務質量的管理體系之后，聯邦國際快遞企業文化的第三部分關注于變革。”史密斯說道，“時間在變，市場在變，客戶的需求在變，我們也因此而改變。”

史密斯已經帶領聯邦國際快遞成為行業的巨人，但它仍舊保持了靈活而且反應迅速的組織結構，能夠適應隨時變化的市場環境。公司曾經面臨的一項挑戰是互聯網的快速普及。“很明顯人們希望通過電子界面完成業務。”史密斯說道。他從不會無視客戶的需求而拒絕變革。早在1997年，聯邦國際快遞便推出一項開創行業先河的網上貨件付運系統，客戶可以通過聯網的電腦和打印設備自行準備空運提單。同時，客戶還可以在聯邦國際快遞網頁上隨時跟蹤貨件情況。

為了達到這個目的，史密斯強調在產業內、在全球范圍內業務不斷發展的同時，管理水平必須跟上發展需要，學習如何與全球各種文化進行融合，由聯邦國際快遞傳遞出的服務應得到持續改進。

史密斯告誡各位企業家要去學習歷史，學習前人的經驗，在過去的趨勢中尋找規律，以把握未來變革的趨勢。“尤其是在網絡發達的今天，你可以很方便地得到你需要的知識，”史密斯說道，“如果這么好的學習機會都沒有利用，那將是不折不扣的悲劇了。”

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