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還是說明一下，嚴格說來，這一系列文章寫的并不一定就是聯邦國際快遞真正做的很好的，只能說我接觸過的物流公司中沒有超過聯邦的。另一方面，個人認知和思維的偏差，可能會放大某些細節歪曲某些理念，對聯邦國際快遞或者后面提到的其他外企的真實情況做出過度甚至錯誤的解讀。換句話說，這是我認為的聯邦和我認為的外企，代表了個人期望的一個方向，并不一定就是實際。特此說明，還望自行辨明。

昨天說了聯邦國際快遞的準時制，當然這個和豐田的準時生產制（JIT）不同，內涵沒有那么豐富，影響也沒有那么大。但在物流這個服務行業里面，能夠這么貫徹準時制的少之又少。為什么呢？從我的角度看，是因為物流行業里面的準時，需要以完善的操作邏輯和模型為基礎。別說國內的企業了，就是外企，能夠把操作過程的邏輯整理得清晰而明確，進而建立起一整套模型架構的，也不多。

物流的邏輯說起來似乎很簡單，就是把一個貨物從甲地運到乙地，或者先入庫再出庫的存放在某地。但真正做起來并非這么容易，可以說是一個知易行難的行當。那什么是物流操作的邏輯和模型，又如何建立呢？還是得根據聯邦國際快遞的一些東西來說明。

我們設想一個場景，快遞員從發件人那里按時收來了快件，在派送站集中起來，需要統一裝車送到當地的機場，然后通過航班運送到分揀中心進行集中分揀后，再發往目的地。聯邦國際快遞表面上看起來是個單一的一步接一步的簡單流程吧？但如果要能確保準確和快速，卻并不像看上去的那么簡單。這里我們用倒推法來分析一下。

首先，這種操作方式中，最核心的部分在于分揀中心對于所有快件的集中分揀：將各個始發地來的快遞打亂后按照目的地重新分組。那么第一個問題就是，分揀依據什么？無論人工分揀還是自動分揀，都要有一個明確且唯一的識別方式來快速辨別某一個快件的目的地。讓分揀中心去一個個的識別地址顯然不可能（這里還不考慮地址不明確的情況），工作量太大。——顯然，如果聯邦國際快遞員取件的時候就能將目的地城市標注出來，對于其取件工作量的增加最小，而且可以和發件人確認，錯誤的幾率也比較低。那么這就是第一個邏輯：分揀的依據來源于取件時獲取的信息。

那么第二點就來了，聯邦國際快遞怎樣把這些信息準確及時的傳遞到分揀中心呢？手工分揀的話，快遞員取件時用記號筆寫個目的地電話區號在快遞單上就行了，這個不是問題。但涉及到自動分揀就麻煩多了，是貼個目的地標簽在快遞單上；還是將這個快遞單號和目的地錄入系統，自動分揀時只要讀取到了單號，就能判斷出目的地，從而推送到正確的傳送帶上？那么，由誰來錄入系統，何時錄入系統？——當然，這項工作還是快遞員來做最好，輸入目的地電話區號或郵編到PDA中就完成了錄入，與手寫其實差不了多少。

貌似還是很簡單嘛，聯邦國際快遞員多做一點工作不就全解決了？但這離實際操作中的完整邏輯還差得遠，還有很多細節需要考慮進去，例如：

聯邦國際快遞從派送站到機場到分揀中心再發往目的地的過程中，需要經過多個站點和多次分揀裝卸，如何在每個工序都確保操作的正確？——對這點來說，淘寶的資深買家應該會有體會，多多少少會遇到快遞的跟蹤信息顯示快件被莫名其妙的送到其他的地方繞了個圈子，甚至是又送回發貨人那里走了回頭路的，這就是分揀中出現了錯誤

如何發現這些工序中的錯誤，并且能夠糾正這些錯誤。聯邦國際快遞怎樣統計和分析這些錯誤，并據此對流程或者路線設置加以優化

在異常情況時（例如分揀中心的機場遇到臺風，無法起降航班；或者某條航班線路出現問題無法執飛；再或者貨量特別大，超出了航班荷載），聯邦國際快遞怎樣及時更改貨物的運輸路線，如何將原來分揀中心可以一次完成的分揀工作分散到其他合適的站點來完成——這里還要考慮備用站點的分揀和處理能力

在涉及到進出口清關環節時，聯邦國際快遞怎樣將快遞單信息（收貨人、發貨人、聯系方式、貨物品名數量等）及時錄入到系統中，以便向海關和其他政府部門申報進出口

這其中的每一點都隱含了邏輯的要求。舉幾個例子來說明，

聯邦國際快遞從狀態掃描的順序來說，應該先從派送站出站，才會有到達機場裝機，而如果先做了裝機的掃描狀態，再出現了派送站出站的掃描狀態，就意味著某個環節肯定出了問題：多半是出站掃描晚了，貨物離開后才后補的

假設按照預設的線路，新加坡寄到長沙的快遞，應該是從新加坡到廣州分揀后發往武漢，再發到長沙。但加入狀態掃描后，顯示廣州分揀后到了上海，那顯然就是分揀或者裝卸出現了錯誤

又假如上面的新加坡到長沙，在廣州遭遇臺風時，可能航班要飛到上海分揀，這時考慮到上海的分揀能力沒有廣州高，所以需要在新加坡就先做一次分揀，將目的地是武漢和長沙的選出來，這樣在上海就可以直接將這部分快件裝上去武漢的航班而無需一個個分揀

這些紛繁復雜的細節邏輯和簡單的主要邏輯結合起來，聯邦國際快遞可以形成一個完備的邏輯體系，對每一個快件的路線做出規劃，對每一個步驟提出要求，對每一次動作進行記錄，并且所有的要求和記錄互相影響互相驗證，確�？旒�的快速、及時和準確的送到目的地。這樣的一個邏輯體系，就可以稱之為操作模型。

說了這么多，看上去“模型”似乎還是和流程、規范這些字眼差不多，但實際上他們之間存在著維度上的差距。舉個不太恰當但很簡單易懂例子，流程（process或procedure）是把工作穿起來形成一條線（一維），規范（standard）將流程擴展到一個平面（二維）從而賦予了更多的操作內容和標準，模型（model）則是將眾多不同的流程和規范結合起來形成一個立體（三維）的、全方位的體系。這樣的三維體系，才更加符合現實。

與我們學習幾何一樣，一維、二維的圖像都很容易理解，但三維的立體圖案卻往往難以想象。一方面是其復雜程度呈指數程度的增加，另一方面也是我們思維沒有經過空間想象力的訓練，無法全面認識有陰影有遮擋的立體圖案。——當然，也并不是說聯邦國際快遞在操作模型的建立方面就做的有多好有多先進，但至少它已經邁進了立體的三維空間，而其他絕大多數公司都還停留在平面的二維世界中，這也就是為什么聯邦能號稱國際快遞行業的黃埔軍校，而UPS和DHL雖然資格更老、規模更大，但在很多方面只能跟隨聯邦的步伐的根本原因之一吧。

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